咖啡吸金，但瑞幸難學(xué)。
文 | 華商韜略 謝澤鋒
成立五周年之際，瑞幸營收破百億，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，重塑了中國咖啡行業(yè)的整體格局。
(資料圖片僅供參考)
盡管外部環(huán)境不佳，但其2022年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)全方位向好，特別是全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈，且突破11.56億元；全年凈收入突破百億規(guī)模。
可以看出，瑞幸已經(jīng)駛?cè)肓朔€(wěn)健增長的航道。
從置之死地，到起死回生，再到行業(yè)標(biāo)桿，瑞幸真實(shí)地書寫了一部商業(yè)教科書中都難以找到的經(jīng)典案例。
外界將瑞幸的逆風(fēng)翻盤看做商業(yè)奇跡，但回顧過往三年，瑞幸的成功不是偶然，而是自身蛻變的必然結(jié)果。
【業(yè)績，逆風(fēng)飛翔】
瑞幸仍在頑強(qiáng)地生長。
根據(jù)3月2日晚發(fā)布的最新財(cái)報(bào)，瑞幸2022年Q4總
得益于全年的優(yōu)異表現(xiàn)，瑞幸2022年的收入規(guī)模突破百億元大關(guān)，成為中國有史以來首家百億級(jí)咖啡企業(yè)。
▲來源：瑞幸官方
2022年，瑞幸總凈收入達(dá)到132.93億元，同比勁增66.9%；自營門店同店銷售增長率為20.6%；自營門店門店層面利潤率也保持在26.4%的高水準(zhǔn)，同比提升6.2個(gè)百分點(diǎn)。
目前，中國本土餐飲企業(yè)，能夠躋身百億收入陣營的屈指可數(shù)，數(shù)據(jù)可查的僅有火鍋行業(yè)的海底撈。
更為關(guān)鍵的是，過去一個(gè)財(cái)年，美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下瑞幸實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤11.562億元，經(jīng)營質(zhì)量顯著提升。這是一個(gè)標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一方面證實(shí)其商業(yè)模式的可持續(xù)盈利能力；另一方面，也讓資本市場(chǎng)打消了諸多顧慮。
跟蹤瑞幸近一年的表現(xiàn)，其自去年一季度經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)正后，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)步回升，成功邁入穩(wěn)健增長的常態(tài)化發(fā)展階段。
當(dāng)下，投資者已經(jīng)不再為瑞幸的業(yè)績擔(dān)憂，而是一致期待其表現(xiàn)能有多好。從2019年虧損，2021年減虧，2022年盈利，僅僅三年，瑞幸就完成自我救贖。
進(jìn)入粉單市場(chǎng)后，瑞幸股價(jià)連創(chuàng)新高。2023年開年后，乘著中概股強(qiáng)勢(shì)反彈的東風(fēng)，業(yè)績加持的瑞幸一路狂奔，最高漲至3月2日收盤的32美元/股。
32美元的股價(jià)，已經(jīng)比當(dāng)年在納斯達(dá)克17美元的發(fā)行價(jià)，超出88%。投資者用真金白銀的行動(dòng)證明，瑞幸遠(yuǎn)比三年前更加優(yōu)秀。
相比來看，受外部環(huán)境影響，星巴克2023年第一財(cái)季（2022年10月-12月）在中國市場(chǎng)的營收為6.22億美元（42.18億元人民幣），同比下降31%，同店銷售額亦下滑29%。
同店銷售額是評(píng)估咖啡館生意的關(guān)鍵指標(biāo)，重要性類似于翻臺(tái)率之于火鍋店。
瑞幸的同店銷售額依然保持增長，證明其擁有了應(yīng)對(duì)不利因素的頑強(qiáng)生命力。
瑞幸的月均交易客戶數(shù)已經(jīng)從2021年一季度不到900萬，躍升到2022年第四季度2460萬的水平。月均交易數(shù)可以類比為互聯(lián)網(wǎng)的月活人數(shù)（MAU），是咖啡店創(chuàng)收的流量來源，而瑞幸的這一數(shù)字還在快速增長。
▲來源：瑞幸官方
過去一年，瑞幸新開了2190家門店，總門店數(shù)量達(dá)到8214家，同期，星巴克中國門店6090家。瑞幸門店比星巴克多出2124家。這意味著，瑞幸多了2000多個(gè)觸達(dá)點(diǎn)，預(yù)示著更強(qiáng)的業(yè)績彈性。
▲來源：瑞幸財(cái)報(bào)
進(jìn)入2023年，瑞幸開店加速，僅一月份就新增478家，要知道去年四季度新開門店數(shù)為368家，瑞幸單月開出了以往季度拓店速度，今年還要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)“萬店目標(biāo)”。
隨著店面的擴(kuò)張，交易用戶的攀升，瑞幸問鼎中國市場(chǎng)似乎只剩時(shí)間問題。
【成長，獨(dú)有之道】
過去三年，全行業(yè)面對(duì)著共同的外部環(huán)境，瑞幸也遭受了影響，但表現(xiàn)出更強(qiáng)的抗壓力。
據(jù)瑞幸咖啡CFO安靜透露，在四季度，瑞幸經(jīng)歷了單日臨時(shí)關(guān)閉約1500家門店的閉店高峰；在此背景下，瑞幸第四季度自營門店同店銷售增長率為9.2%，如果剔除去年年底受外部環(huán)境影響較大的北京和上海，公司同店銷售增長率達(dá)兩位數(shù)。
“這證明了瑞幸咖啡有效和極有韌性的商業(yè)模式?！闭绻径麻L、CEO郭謹(jǐn)一在投資者交流會(huì)上所言。逆風(fēng)前行，源于瑞幸獨(dú)特的商業(yè)策略。
2022年，瑞幸繼續(xù)壓實(shí)商業(yè)模式中的“人、貨、場(chǎng)”三大支柱，鞏固領(lǐng)先地位?！叭恕钡慕嵌?，跨界聯(lián)名韓美林、JOJO等知名IP，受到消費(fèi)者青睞，品牌勢(shì)能再次提升。
“貨”的層面：瑞幸全年共推出近140個(gè)新SKU，新飲品就達(dá)上百個(gè)；這其中既包括生酪拿鐵等爆款系列，也包括天堂莊園、瑰夏等專業(yè)級(jí)的SOE系列，堅(jiān)持“專業(yè)+好喝”的產(chǎn)品策略，瑞幸滿足了不同咖啡愛好者多元需求。
“場(chǎng)”的維度：瑞幸年底擁有門店數(shù)達(dá)8214家，第四季度凈增368家，保持城市覆蓋的密度和門店數(shù)量的廣度，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。
門店規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，提升經(jīng)營效率，那么企業(yè)收入和盈利能力自然得到改善。
相比主打“第三空間”的大店模式，瑞幸模式效率更高，運(yùn)營成本都要低出不少。
另一方面，瑞幸采取的“自取+外送”模式，更加靈活。在疫情的影響下，主打“第三空間”氛圍感的咖啡館受到重創(chuàng)時(shí)，瑞幸應(yīng)對(duì)不利環(huán)境的抗壓能力更強(qiáng)。
這種消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成，就很難輕易轉(zhuǎn)變。今天，人們更加注意社交距離和健康，生活節(jié)奏加快使得“快咖啡”消費(fèi)備受青睞，已成為時(shí)下主流。
過去的三年，瑞幸一方面經(jīng)歷了內(nèi)部陣痛的蛻變，另一方面，扛住了外部環(huán)境的洗禮。
瑞幸的方法論則是以數(shù)字化技術(shù)貫穿全鏈路，強(qiáng)化產(chǎn)品、運(yùn)營、品牌壁壘，持續(xù)推進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)。為客戶提供“高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性”的咖啡產(chǎn)品。
上游供應(yīng)鏈，今年2月20日，瑞幸啟動(dòng)“全球?qū)ざ怪谩?。同時(shí)邀請(qǐng)WBC世界咖啡師大賽冠軍安東尼·道格拉斯領(lǐng)銜，深入全球咖啡產(chǎn)區(qū)，深耕種植、采收、生豆處理、品質(zhì)把控等各個(gè)環(huán)節(jié)。以冠軍的標(biāo)準(zhǔn)甄選高品質(zhì)咖啡豆。
目前，瑞幸咖啡豆的“采購倉”已拓展至中國云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬、危地馬拉六大產(chǎn)區(qū)。
與此同時(shí)，2021年瑞幸咖啡首個(gè)全產(chǎn)線自動(dòng)化智慧型烘焙基地在福建投產(chǎn)。去年年底，其第二家全自動(dòng)化智慧型烘焙基地也在江蘇昆山破土動(dòng)工，預(yù)計(jì)2024年建成投產(chǎn)，彼時(shí)瑞幸將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，確保向門店供應(yīng)更高品質(zhì)、更新鮮的咖啡豆。
上游掌握高品質(zhì)原料，中游打造烘焙基地，瑞幸立志于把控高品質(zhì)咖啡的生命線。加上下游不斷擴(kuò)張的門店，“從種子到杯子”，瑞幸將一杯好咖啡傳遞到用戶手中。
不同于茶的香，酒的醇，咖啡自帶酸苦，曾讓咖啡創(chuàng)業(yè)能否在中國走通，打上了一個(gè)巨大的問號(hào)。
瑞幸團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，拿鐵咖啡是國人口味和咖啡飲品平衡的“最大公約數(shù)”。從隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵再到生酪拿鐵，瑞幸締造了一代代爆款，證實(shí)其產(chǎn)品策略的成功不是“幸運(yùn)”，而是“實(shí)力”。
這背后，其實(shí)是瑞幸長期以原生數(shù)字化能力，打造出創(chuàng)造好產(chǎn)品的機(jī)制，包括從規(guī)劃-研發(fā)-測(cè)試-上架-反饋等等全鏈路的研發(fā)體系。
“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。我們會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試?！闭缛鹦腋呒?jí)副總裁、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明所說，“快速推出一個(gè)好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制?！?/p>
去年10月上線的生酪拿鐵，上市首日銷量破131萬杯，首周突破659萬杯，一舉打破了瑞幸新品歷史銷量紀(jì)錄。
掌握可持續(xù)推出“爆品”的密碼，瑞幸在“大拿鐵時(shí)代”乘勢(shì)起飛。
運(yùn)營層面，瑞幸將智能化管理體系深入骨髓，覆蓋供應(yīng)鏈-門店運(yùn)營-研發(fā)新品各環(huán)節(jié)。借助柔性供應(yīng)鏈，門店需求和倉儲(chǔ)配送提前預(yù)知，快速響應(yīng)；而門店采用標(biāo)準(zhǔn)化制作流程，既能保證飲品品質(zhì)，又能提升效率。
對(duì)于用戶，瑞幸側(cè)重打造流量生態(tài)。有數(shù)據(jù)顯示，瑞幸超過70%的業(yè)務(wù)是通過App交易，加上公眾號(hào)、小程序、微信社群，瑞幸自有渠道客流占比超過95%。
瑞幸去年累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)近1.35億，月均交易客戶數(shù)為2160萬，基于這一“大私域流量池”，瑞幸得以真正實(shí)現(xiàn)C2M式的產(chǎn)品研發(fā)，并持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營和銷售策略。
門店是咖啡企業(yè)的先遣隊(duì)，瑞幸以“自營+聯(lián)營”為雙輪驅(qū)動(dòng)。郭謹(jǐn)一指出：“前者覆蓋一二線城市，后者主要覆蓋低線城市，通過合理的開店節(jié)奏和一致的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)在一二線加密，在低線快速下沉?！?/p>
要知道，更廣闊的下沉市場(chǎng)對(duì)咖啡消費(fèi)的需求強(qiáng)烈，也引得各家企業(yè)激烈爭(zhēng)搶。為此，去年底，瑞幸重啟了新一輪合作伙伴的招募，覆蓋9省41個(gè)城市；今年1月招募擴(kuò)大到15個(gè)省80個(gè)城市，其中不乏欽州、佳木斯、松原、通遼、普洱等四五線城市。
今年春節(jié)，小紅書一位網(wǎng)友發(fā)帖稱，縣城里新開的一家瑞幸，開業(yè)前三天平均日訂單量超500，第一天就有900多單。顯然，瑞幸咖啡的火熱也延續(xù)到了下沉市場(chǎng)。
瑞幸的財(cái)報(bào)也印證了這一說法，其聯(lián)營門店在2022年收獲30.69億元，同比狂飆135%，增速要超過自營門店。
在下沉市場(chǎng)，瑞幸已經(jīng)搶先占領(lǐng)消費(fèi)者心智。2022年底，瑞幸聯(lián)營門店達(dá)到2562家，這些快速增長的店面，成為瑞幸獲得新增量的排頭兵。
隨著一線加密，下沉滲透，兩者高效互補(bǔ)，形成更快的擴(kuò)張，更大的規(guī)模，更廣的觸達(dá)，推動(dòng)瑞幸的商業(yè)飛輪良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
【模式，難再復(fù)制】
經(jīng)過三年洗禮，瑞幸和星巴克穩(wěn)居頭部。
那么，新進(jìn)入者是否還有機(jī)會(huì)復(fù)制一個(gè)瑞幸？或者復(fù)制5年前，只靠低價(jià)和補(bǔ)貼，就能打開一條生路的模式？
答案是否定的。
當(dāng)下，第一集團(tuán)軍的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)穩(wěn)固，咖啡市場(chǎng)開始呈現(xiàn)馬太效應(yīng)，強(qiáng)者愈強(qiáng)，資本要想再扶持下一個(gè)瑞幸“希望渺茫”。
不同于茶飲，消費(fèi)習(xí)慣幾乎不需要培養(yǎng)；咖啡飲品，無論是功能、口味，還是原料，供應(yīng)鏈、產(chǎn)品打磨，乃至門店從業(yè)者的職業(yè)素養(yǎng)都和茶飲賽道不同。沒有過硬的產(chǎn)品力，僅靠低價(jià)很難俘獲忠實(shí)的擁躉。
所以，消費(fèi)者認(rèn)同或選擇一個(gè)品牌，不再是單一只考慮低價(jià)，而會(huì)綜合考慮多種因素。
如今，咖啡賽道內(nèi)卷大戰(zhàn)迅速鋪開，低價(jià)搶客愈發(fā)明顯。高冷的星巴克也開始自降身段，變相打折，或發(fā)放優(yōu)惠券。
市面上充斥著繁多的5元、8.8元的產(chǎn)品，但低價(jià)很難保證現(xiàn)磨咖啡的品質(zhì)，更無法滿足咖啡愛好者的需求。長遠(yuǎn)來看，更是對(duì)整個(gè)咖啡市場(chǎng)的破壞。
咖啡市場(chǎng)廣闊，但咖啡其實(shí)是一門慢生意，就像研磨一杯好咖啡，需要匠人一般的恒心和精益求精的精神，反觀當(dāng)下的咖啡創(chuàng)業(yè)者，許多人還是秉持著資本式的“快打旋風(fēng)”。
只有當(dāng)品牌和產(chǎn)品品質(zhì)站住腳跟，單店盈利模式成立后，不斷開店才可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)正循環(huán)。否則也是開的越多，賠錢越多。
新晉品牌前期開店需要資本持續(xù)“輸血”，而咖啡消費(fèi)的價(jià)格中樞卻在不斷下移，營運(yùn)成本更高的小品牌，很難再有盈利空間。
如果在創(chuàng)業(yè)期，一味擴(kuò)店，資金枯竭后，不免淪為行業(yè)繁榮中的炮灰。
還有些初創(chuàng)品牌，以加盟模式跑馬圈地，但自營模式都還未跑通，更難言讓合作伙伴受益，被割韭菜或遲遲未盈利的加盟商不在少數(shù)。
目前，全國化運(yùn)營能力得到驗(yàn)證的僅有瑞幸和星巴克，在這樣的格局下，初創(chuàng)品牌難以“出圈”。
試圖“用瑞幸的方法打敗瑞幸”，只能是奢望。
目前，一二線趨于飽和，下沉市場(chǎng)激戰(zhàn)正酣，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位資源稀缺。在這樣的背景下，瑞幸開店更加精細(xì)化，從開更多的店，到開更多“高質(zhì)量”的店。
比起“量”，瑞幸更注重品牌下沉的“質(zhì)”，單店能否盈利是首要考慮的因素。
這背后，離不開瑞幸的智能化選址。
所謂的“高質(zhì)量”門店，既包括前期選址的位置、人流預(yù)估，還包括開店后的單量、人效、坪效、高質(zhì)量的運(yùn)營管理水平，保證出品一致性等等。
2022年第四季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率在極端環(huán)境下仍能有9.2%，證實(shí)瑞幸的數(shù)字化成效顯著，的確遴選出了那些資源稟賦更強(qiáng)的門店。
如今，瑞幸門店規(guī)模碾壓對(duì)手，產(chǎn)業(yè)鏈完備，爆品迭出，品牌和品質(zhì)過硬，坪效和成本突出，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)先。
實(shí)踐出真知，時(shí)間已經(jīng)證明，瑞幸并非一時(shí)的“網(wǎng)紅”，而是持續(xù)高品質(zhì)輸出的實(shí)力派。
【未來，價(jià)值觀的勝利】
短期勝利看業(yè)績，但長期勝利靠的是價(jià)值主張。
經(jīng)過兩年多時(shí)間的努力，瑞幸咖啡已于去年早些時(shí)候完成海外債務(wù)重組，海外投資者相關(guān)的訴訟和解也接近尾聲，標(biāo)志瑞幸基本實(shí)現(xiàn)了與歷史問題的徹底切割。
新的管理層履新后，首要任務(wù)，就是推動(dòng)公司使命、愿景、價(jià)值觀的全面革新，讓“求真務(wù)實(shí)”的價(jià)值理念成為瑞幸從上至下的共識(shí)。
郭謹(jǐn)一曾在投資者交流會(huì)上介紹自己時(shí)稱：“我的名字叫郭謹(jǐn)一，謹(jǐn)言慎行的謹(jǐn)，表里如一的一?！?/p>
可以看出，將誠信作為立業(yè)之本，已經(jīng)深入瑞幸的骨髓。
正確的價(jià)值觀是企業(yè)革新的根本，是企業(yè)長期發(fā)展的核心動(dòng)力。瑞幸從戰(zhàn)略到策略，從機(jī)制到文化，實(shí)現(xiàn)了全面的轉(zhuǎn)變。
對(duì)于財(cái)務(wù)披露，光有鐵的紀(jì)律還不夠，瑞幸正用新的技術(shù)為財(cái)務(wù)真實(shí)可信戴上“金鐘罩”。
去年二季度起，瑞幸將區(qū)塊鏈技術(shù)引入公司的運(yùn)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，成為整個(gè)餐飲行業(yè)的先行者。
眾所周知，區(qū)塊鏈技術(shù)擁有不可篡改、可追溯、可多方查驗(yàn)等特點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)上鏈存儲(chǔ)，瑞幸的財(cái)務(wù)及業(yè)績數(shù)據(jù)的可信度將得到極大強(qiáng)化。
去年11月，瑞幸向外公布了首份公司治理報(bào)告——《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報(bào)告》，透過這份自我剖析透的報(bào)告，可以窺見瑞幸的三年蝶變。
上至價(jià)值觀的頂層設(shè)計(jì)，下到模式、策略和運(yùn)營等層面的全盤性變革，瑞幸咖啡在短時(shí)間內(nèi)，完成了由“傳統(tǒng)民營企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)治理模式”的轉(zhuǎn)型，也徹底告別了過往戰(zhàn)略分散、過度擴(kuò)張的問題。
放眼未來，在瑞幸的帶領(lǐng)下，中國咖啡市場(chǎng)規(guī)?？焖贁U(kuò)容，有預(yù)測(cè)認(rèn)為，2025年中國咖啡行業(yè)有望達(dá)到萬億規(guī)模，未來五年的復(fù)合增速高達(dá)27.22%。
而瑞幸當(dāng)前也僅剛突破百億體量，前景廣闊。別忘了，龐大的下沉市場(chǎng)還是一片藍(lán)海。
挺進(jìn)百億，全年盈利，2022年的財(cái)報(bào)標(biāo)志著，瑞幸和過去徹底翻篇，完全走出了陰霾。
如今，重塑筋骨后的新瑞幸，正向著世界級(jí)的咖啡品牌前進(jìn)。
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