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編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

社會快節(jié)奏地發(fā)展，外國快餐品牌涌入了國門。曾幾何時肯德基、麥當(dāng)勞這些洋快餐成為了家喻戶曉的品牌，成了年輕人跟隨時尚潮流的風(fēng)向標(biāo)。這種洋快餐在國內(nèi)走紅后，受到中國市場的獨(dú)家寵愛，因此開始賺得盆滿缽滿。 

(資料圖片僅供參考)

國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者的“學(xué)習(xí)”能力在世界堪稱一流。哪里有消費(fèi)哪里就有市場，創(chuàng)新的一半來自模仿。而看到紅利后，華萊士這個頂著外國名的本土品牌也橫空出世，且不斷發(fā)展壯大。 

華萊士曾經(jīng)被消費(fèi)者稱為漢堡界的攪局者，相比同行業(yè)熟知的肯德基與麥當(dāng)勞，華萊士以物美價廉的品牌定位，俘獲了一大批的鐵粉，現(xiàn)階段甚至成為中國快餐界的扛把子。 

快餐界的其它玩家的運(yùn)營模式相似，品牌競爭十分激烈，各大品牌紛紛開始不斷研發(fā)新產(chǎn)品，而華萊士食品安全問題不斷，其還能持續(xù)霸占第一多久呢？面對激烈的競爭，華萊士又該如何生存？ 

搶占先機(jī)成為龍頭，但低價策略埋下“禍根”

早先國內(nèi)快餐市場已被外國品牌壟斷，快餐形成了“賣方市場”，且快餐市場已被肯德基與麥當(dāng)勞等頭部企業(yè)壟斷。消費(fèi)者對于快餐品牌也已形成只認(rèn)定這兩大品牌的主觀意識。

快餐是一個有局限性的餐飲類別，各個品牌的產(chǎn)品在口味、外觀上幾乎沒有什么區(qū)別，華氏兄弟照搬了肯德基的運(yùn)營模式，甚至連價格與定位也一樣。只是，華萊士照搬肯德基、麥當(dāng)勞卻像是東施效顰，很快就受到了來自市場的“教訓(xùn)”。

一個品牌想要成功，只有先發(fā)制人、出奇制勝。為謀求新發(fā)展，華氏兄弟另辟蹊徑，決定讓華萊士打價格戰(zhàn)，從中殺出一條血路。

例如，只需要肯德基麥當(dāng)勞一份漢堡的價格，就可在華萊士享受一份單人套餐。華萊士以物美價廉的產(chǎn)品，開始在快餐市場占有一席之地。吃不起肯德基的消費(fèi)者，嘗鮮站隊(duì)華萊士。可以說華萊士逆襲成功離不開其初期的決定。

華萊士把客戶定位選在二三線城市，被稱為是農(nóng)村包圍城市的策略。主要原因兩個，其一是二三線城市房租成本在可控制范圍，足以支撐其物美價廉的產(chǎn)品。

其二是，一線大城市已被固有的外國品牌占領(lǐng)，且品牌調(diào)性比華萊士高，已形成固有的消費(fèi)人群。華萊士很難融入，而小城市的快餐市場處于空缺狀態(tài)，華萊士在二三線的新布局算是搶占了先機(jī)，品牌調(diào)性與價格，與城市人群消費(fèi)屬性也都非常融洽。因此，很快就迎合了二三線城市消費(fèi)者的華萊士，也快速占領(lǐng)了市場。

縱觀華萊士發(fā)展來看，其成功的絕大部分原因在于其初期選擇了非常恰當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ?，但是萬物豈有一成不變之理？因此，當(dāng)“性價比路線”得到驗(yàn)證并快速跑通后，華萊士也開啟了擴(kuò)張之路。

但是與此同時，其“性價比路線”與一路狂奔，也為后來華萊士的加盟擴(kuò)張速度過快而導(dǎo)致經(jīng)營效率低下、安全問題頻發(fā)等問題埋下“禍根”。

利潤率極速下滑，加盟弊端漸顯

2006年，全國僅有200家門店，但華萊士憑借低價走紅市場，走“性價比路線”的華萊士，也鉚足了勁擴(kuò)張。2013年，全國門店擴(kuò)展至4800多家。華萊士迅速擴(kuò)張，采用了招商加盟方式，加盟商只需要支付一定的費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)，便可加盟開店。

加盟連鎖模式，分?jǐn)偭孙L(fēng)險，也讓其擴(kuò)張進(jìn)一步加速。華萊士瘋漲門店數(shù)量，目前全國門店數(shù)量已達(dá)到二萬多家，已經(jīng)超越了麥當(dāng)勞和肯德基的門店之和。2020年實(shí)現(xiàn)營收34.94億元，接近35億元，且成功上市，成為本土最大快餐品牌。 

根據(jù)華萊士曾公布數(shù)據(jù)得知，五成的門店年盈利在50萬元左右，三成的門店年盈利在60萬元左右，二成以內(nèi)的門店盈利在80萬左右，僅有極少數(shù)的門店會虧損。

但是事實(shí)果真如此嗎？根據(jù)有關(guān)加盟者表示，自己投資后一直處于虧損狀態(tài)，退錢比較困難，目前正處于進(jìn)退兩難的地步。據(jù)此可看出華萊士公布的數(shù)據(jù)，或許有很大“水分”。 

華萊士實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，隨著門店增加，門店變得密集，客流量被稀釋。導(dǎo)致家門店的盈利能力降低。但據(jù)觀察，華萊士的步子，邁得有些過于著急，欲速則不達(dá)。 

華萊士的主營收入是向加盟商賣原材料，占據(jù)了其總收入的比重為99%。近三年華萊士的凈利潤為5076萬元、5460萬元、9209萬元。呈現(xiàn)出了穩(wěn)定增長趨勢。但產(chǎn)品毛利率相對較低，這是一個屬于致命的缺點(diǎn)。 

從財報數(shù)據(jù)來看，2022年上半年華萊士的毛利率僅為3.75%，較上年同期的7.17%相差甚多，還要低于同行業(yè)30%左右。凈利率只保持在 2%左右，屬于同行業(yè)較低的水平。根據(jù)對外公布的數(shù)據(jù)顯示，華萊士近兩年的2022年上半年的凈利潤同比下降了50.8%。 

極低的利潤表示華萊士的抗風(fēng)險能力不高，如餐飲行業(yè)遇到“黑天鵝事件”，能否存活都是一個未知數(shù)。如持續(xù)保持較低的利潤，那么率華萊士能否繼續(xù)持續(xù)良好發(fā)展是一個值得自身深思的問題。在這點(diǎn)上，華萊士或許需要做出有效健全的措施。

快餐業(yè)變形升級，華萊士食品安全頻發(fā)

新店中超過一半店，在三線城市，可加快下沉的速度和布局。實(shí)現(xiàn)了規(guī)模杠桿，撬動了供應(yīng)鏈成本的最優(yōu)。目前一線城市快餐市場趨于飽和，一二線城市快餐品牌門店數(shù)量的增幅變小，下沉市場不斷增加，年均增幅超20%。各個品牌都在不斷絞盡腦汁下沉市場。 

初期，華萊士農(nóng)村包圍城市的做法對其發(fā)展極其有利，占據(jù)了二三線城市的市場，但是目前下沉式市場已成了趨勢，肯德基麥當(dāng)勞等品牌也已經(jīng)開始入駐了二三線城市。另外新的本土快餐品牌層出不窮，所以華萊士面對的市場是非常具有競爭性的。 

快餐最大的弊端之一即產(chǎn)品種類有限，難以達(dá)到營養(yǎng)均衡，隨著國人對食品需求的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)洋快餐已不再符合當(dāng)代人的需求。 

為了迎合市場，各大快餐品牌開始創(chuàng)新，肯德基推出果蔬搭配餐 對傳統(tǒng)蛋撻烤翅做出變形，融入中國口味的特色味道。 

研發(fā)特色枸杞南瓜粥，蔬菜湯，特色中餐等。做出了實(shí)質(zhì)性的改變，與此同時推出特色營銷，與寶可夢推出聯(lián)名款“可達(dá)鴨”，一經(jīng)上市就吸引了1000多萬的關(guān)注，后又推出DImoo聯(lián)名盲盒套餐，不斷吸引消費(fèi)者的關(guān)注。

麥當(dāng)勞不甘示弱，緊接著提出“均衡生活”，研發(fā)了多款營養(yǎng)均衡套餐，實(shí)行開放式廚房，用實(shí)際行動證明自家食品安全問題，開放式廚房屬于有效的公關(guān)行為，并聘請奧運(yùn)冠軍郭晶晶申雪為代言人，宣傳了健康的運(yùn)動生活，為消費(fèi)者提供了合理的飲食信息。

快餐品牌紛紛開始迎合安全健康食品的發(fā)展。選擇順勢而為。為了吸引消費(fèi)者眼球也開始走聯(lián)名道路，推出多款與趣多多的聯(lián)名產(chǎn)品、周邊產(chǎn)品、等上市后受到廣大青年消費(fèi)者的喜愛。

在這個網(wǎng)絡(luò)時代，很多操作已經(jīng)變得透明化，稍有風(fēng)吹草動就便可驚動四方。2021年開始，不斷有視頻博主爆料，華萊士門店工作人員未按衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，整個過程徒手制作炸雞，期間半成品雞塊掉在雜亂不堪的地面，又被撿起來重新烹飪制作，發(fā)黑的油鍋及衛(wèi)生堪憂的后廚…… 

視頻被爆出后，令人發(fā)指的衛(wèi)生狀況讓眾多消費(fèi)者惱怒。很快華萊士公關(guān)部就公開發(fā)布道歉聲明，表示會責(zé)令改正。

華萊士的衛(wèi)生問題已經(jīng)不止一次出現(xiàn)在大眾的視野里，早在2017年，華萊士就因其后廚環(huán)境差被工商管理部門下令停業(yè)整改。2019年，315江西電視臺點(diǎn)名南昌華萊士一店鋪安全問題。

今年華萊士又因食品安全登上熱搜，某位先生從華萊士門店買回兩個漢堡，后發(fā)現(xiàn)夾層的雞肉幾乎是全生。網(wǎng)友調(diào)侃稱“噴射套餐又出新品。門店為了追求高利潤，華萊士在品控方面的制度并不夠健全，使得頻發(fā)食品安全問題。 

為了企業(yè)可持續(xù)良好的發(fā)展，華萊士首要應(yīng)該解決品控升級，需要一次全面徹底的品控升級。品質(zhì)化全面升級是首要任務(wù)。因?yàn)槟壳叭藗儗κ称返男枨笠呀?jīng)發(fā)生了改變，低廉的價格已經(jīng)不再是人們追尋的，人們更愿意為健康、衛(wèi)生、有品質(zhì)的食品買單。 

總結(jié) 

在首要的食品安全問題上，華萊士食品的黑歷史在網(wǎng)上層出不窮，這讓消費(fèi)性喪失了一定的消費(fèi)信心。雖然物美價廉是消費(fèi)者一直追尋的，但是也不能一味追求低價，因?yàn)榈蛢r也導(dǎo)致了一樁樁的食品安全問題、甚至帶來了利潤負(fù)增長，因此，華萊士或許應(yīng)該走出自己的風(fēng)格，徹底根治食品安全問題。

變則通，不變則亡，華萊士未來需要解決的問題還很多。很顯然，管理層還未在利益和長遠(yuǎn)的問題找到平衡點(diǎn)。欲速則不達(dá)，浮躁的商業(yè)模式，雖在短期內(nèi)會讓其業(yè)績暴增，但注定不會長遠(yuǎn)，地基不牢，也很難在其之上構(gòu)建高樓大廈。

綜合來看，目前華萊士算是機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，在激烈的市場面前具有一定的競爭能力，而不是一味地打價格戰(zhàn)。希望華萊士能夠嚴(yán)抓品控，制定穩(wěn)健的發(fā)展措施。同時順應(yīng)潮流，才能使得企業(yè)立于不敗之地，最終擺脫餐飲界“拼多多”的帽子。